slide-1-728

Externe Analyse (5 krachten model porter)

5-forces-michael-porterVoor de concurrentieanalyse van leveranciers wordt meestal het vijfkrachten van Porter gebruikt.

 

Het model werkt met vijf ‘krachten’: de macht van de leveranciers en afnemers, de mate waarin complementaire goederen verkrijgbaar zijn, de nieuwe toetreders en de interne concurrentie.

 

De analyse beoogt inzicht te bieden in marktverhoudingen en -dynamieken. Zo kan de analyse laten zien dat er een te grote afhankelijkheid van één leverancier ontstaat. Om de concurrentiepositie te versterken kan men zoeken naar alternatieve leveranciers of zelfs besluiten leveranciers over te nemen.

 

Krachten concurrentieanalyse

  • De macht van leveranciers. Leveranciers kunnen macht uitoefenen door te dreigen met verhoging van kosten of verlaging van kwaliteit.
  • De macht van afnemers. Kopers kunnen macht uitoefenen door de prijs onder druk zetten door concurrenten tegen elkaar uit te spelen
  • De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn. Substituten zijn vooral bedreigend als ze een belangrijke prijs-prestatie verbetering meebrengen, zoals de trein (met gratis draadloos internet) als vervanger voor de auto bijvoorbeeld.
  • De dreiging van (nieuwe) potentiële toetreders tot de markt. Vooral van belang bij een laagdrempelige markten, waarbij met weinig kosten een nieuwe onderneming gestart kan worden.
  • De huidige concurrenten op de markt kunnen een belangrijke kracht vormen door agressieve prijsstelling (supermarkten) of hogere dienstverleningsniveaus.
  • De macht van leveranciers Leveranciers kunnen macht uitoefenen door te dreigen met verhoging van kosten of verlaging van kwaliteit. De macht hangt af van (1) de hoeveelheid leveranciers, (2) de hoeveelheid substituten, (3) het belang van de bedrijfstak voor de leveranciers, (4) de overstapkosten, (5) de standaardisatie van het product, en (6) de mogelijkheden van verticale integratie (leveranciers kunnen het product van de bedrijfstak zelf gaan produceren, of spelers in de markt kunnen zelf het product van de leverancier gaan produceren).
  • De macht van afnemers Wanneer afnemers veel macht hebben kunnen zij de prijs onder druk zetten door concurrenten tegen elkaar uit te spelen. De macht van de afnemers hangt af van (1) het deel van de omzet dat door de afnemer wordt afgenomen, (2) het belang van het product voor de afnemer, (3) de mate van standaardisatie van het product, (4) de overstapkosten, (5) de winsten van de afnemers, (6) de dreiging van verticale integratie, (7) het belang van het product van de bedrijfstak voor de kwaliteit van het product van de afnemer, en (8) de mate waarin de koper geïnformeerd is over de vraag, marktprijzen en kosten binnen de bedrijfstak.
  • De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn Alle ondernemingen concurreren in brede zin ook met andere bedrijfstakken waar substituten worden geproduceerd. Deze substituten beperken de potentiële opbrengsten voor een bedrijfstak. De comple-mentaire goederen vertonen een positieve correlatie met de markt. Wanneer bijvoorbeeld DVD’s voor consumenten steeds aantrekkelijker worden (bijvoorbeeld door dalende prijzen), dan zal dit een gunstig effect hebben op de markt voor DVD-spelers.
  • De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt Nieuwkomers in een bedrijfstak streven naar marktaandeel en zorgen voor extra capaciteit. De prijzen kunnen hierdoor dalen of de kosten van de huidige ondernemingen kunnen hoger worden. Beide effecten hebben een negatief effect op de winstgevendheid.

De kans dat nieuwe toetreders de markt betreden hangt af van de bestaande toetredingsbarrières en de reactie van bestaande concurrenten op de nieuwkomer.

 

De zes belangrijkste toetredingsbarrières zijn:

  • Schaalvoordelen: schaalvoordelen zorgen voor een barrière omdat nieuwkomers gedwongen worden tussen een intrede op grote schaal of op kleine schaal met hogere kosten als gevolg.
  • Productdifferentiatie: wanneer gevestigde ondernemingen merkbekendheid en loyaliteit van klanten genieten, moeten nieuwkomers veel investeren om hier tegenop te boksen. De hoeveelheid benodigd kapitaal: in sommige sectoren is enorm veel kapitaal nodig voordat de productie kan beginnen. Dit levert een grote barrière op voor nieuwkomers.
  • Overstapkosten: overstapkosten zijn de éénmalige kosten die klanten hebben wanneer ze overgaan naar een andere leverancier. Wanneer deze kosten heel hoog zijn, zijn klanten moeilijker over te halen om over te stappen naar nieuwkomers
  • Toegang tot distributiekanalen: wanneer de logische distributiekanalen allemaal zijn voorzien door huidige ondernemingen zal het nieuwkomers veel geld en moeite kosten om hun producten in de gangbare verkoopkanalen te distribueren. Het beleid van de overheid: de regering kan toetreding tot een bedrijfssector beperken of geheel sluiten door maatregelen als licentieverplichtingen.
  • De interne concurrentie van spelers op de markt Wanneer de interne concurrentie (concurrentie tussen de huidige ondernemingen in de markt) hoog is door bijvoorbeeld hoge uittredingsbarrières, grote strategische risico’s (er staat veel op het spel), weinig differentiatie en lage overstapkosten, hoge vaste lasten en opslagkosten, lage groei of gelijkwaardige concurrenten, kunnen de marges zwaar onder druk liggen. Hierdoor is de winstgevendheid laag en kunnen ondernemingen in dergelijke markten fel reageren op mogelijke nieuwkomers.
  • Positionering De kern van het formuleren van een concurrentiestrategie ligt in het positioneren van de onderneming in de bedrijfstak. Een goede positionering is er één van waaruit de onderneming zich kan verdedigen tegen deze concurrentiekrachten of ze ten gunste van de onderneming kan laten werken. De mogelijkheden en de te voeren strategieën om deze positie te bereiken worden in grote mate beïnvloed door de structuur van de bedrijfstak waarin de onderneming opereert.

 

Bron : the art of management 

book_hero

BUSINESS MODEL CANVAS II

Hoe ziet het Business Model Canvas eruit?

Business-Model-Canvas

 

Alle negen onderdelen van de bedrijfsvoering, die essentieel zijn om succesvol te zijn, worden  op een overzichtelijke en visueel aantrekkelijke manier in kaart gebracht.

De 9 onderdelen van het Business Model Canvas

1. Customer Segments

  • Welke specifieke klanten(groepen) wil je bedienen? Wat zijn de behoeften van deze klanten(groepen)?

2. Value Proposition

  • Welke onderscheidende waarde bied je? Welke problemen help je oplossen? Dit kunnen zowel de huidige als de toekomstige behoeftes zijn. Waarom zouden deze klanten zaken met jou moeten doen (en niet met iemand anders?)

 

3. Customer Relationships

  • Hoe onderhoud je de contacten met de verschillende klantensegmenten? Op welke manier wil elk aspecifiek klantensegment dat jij contact met hen onderhoudt. Welke manier is voor elk segment de juiste en meest rendabele?

4. Channels

  • Hoe worden klanten(groepen) op de hoogte gehouden van ons aanbod? Op welke manier ervaren zij onze waarde propositie het beste? Op welke manier kunnen zij ons aanbod kopen en verkrijgen?

5. Revenue Streams

  • Waar verdienen wij nu ons geld mee? En in de toekomst? Hoe kunnen wij aanvullende bronnen van inkomsten ontwikkelen?

6. Key Resources

  • Welke hulpbronnen heb je nodig om je waarde propositie te creëren? Voor je distributie? Om de klantenrelaties te onderhouden? Om nieuwe klanten te krijgen?

7. Key Activities

  • Welke kernactiviteiten zijn essentieel om je waarde propositie te creëren of te versterken? Om de klantenrelaties te onderhouden? Om nieuwe klanten te krijgen?

8. Partners

  • Welke partnerships zijn essentieel om ons aanbod te maken of te co-creëren? Welke partners zijn cruciaal om nog succesvoller te zijn?

9. Cost Structure

  • Welke kosten zijn essentieel om jouw business model te laten functioneren? Welke hulpbronnen en kernactiviteiten zijn het meest kostbaar? Welke kosten zijn vast, welke zijn variabel?
book_hero

BUSINESS MODEL CANVAS I

Wat is het Business Model Canvas?
Het business model Canvas is een krachtige tool om jouw business model op een transparante en overzichtelijke manier in kaart te brengen, onder de loep te nemen en communiceerbaar te maken. Deze tool is ontwikkeld door Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Zie ook hun boek: Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers and Challengers.

Waarom zou je het Business Model Canvas gebruiken?

  • Meer focus op zaken die cruciaal zijn om succesvoller te worden.
  • De waarde propositie waarmee je in het verleden succesvol bent geweest, is niet onderscheidend meer.
  • De markt vraagt om vernieuwing en verandering en je weet niet precies waar je moet beginnen, of wat de consequenties zijn van je interventies.
  • Je wilt het ondernemerschap binnen het bedrijf een stevige impuls geven.
  • Je wilt vernieuwing zoals nieuwe verkoop- of distributiekanalenkanalen aanboren, partnerships onderzoeken, de bedrijfsvoering onder de lopen nemen.

Als je het model effectief doorvoert en gebruikt kun je meer dan 10 – 15% meer omzet generen in zes maanden tijd.

Hoe onderscheidend is the Business Model Canvas?

  • In plaats van een dik boekwerk van je businessplan te maken, dat niet altijd, voor iedereen in de organisatie begrijpelijk is, breng je in één overzicht visueel in kaart welke onderdelen in je bedrijf essentieel zijn om (nog) succesvoller te zijn.
  • Als je samen, als leiding van het bedrijf, met interne of externe sleutelpersonen, vanuit verschillende disciplines (financieel, HRM, enz.) wilt sparren, hoef je geen MBA te hebben om effectief samen te werken. Je kunt snel en visueel in kaart brengen welke onderdelen van het bedrijf essentieel zijn om succesvoller te worden, welke onderdelen verbeterd moeten worden en welke vernieuwingen of innovaties nodig zijn.
  • Je kunt daarbij creatief op zoek gaan naar andere aanvullende bronnen van inkomsten.
  • Door een transparant rekenmodel achter de canvas te houden, kun je daadwerkelijk, relatief snel, uitrekenen wat elke keuze aan investering kost en wat deze investering oplevert. Zo combineer je het creatieve aspect met een financiële onderbouwing om een afgewogen keuze te maken.
  • Door gezamenlijk het business- en verdienmodel van je bedrijf onder de loep te nemen, kanaliseer je de creativiteit in het bedrijf en creëer je draagvlak om effectief te veranderen en te vernieuwen.
  • Het combineert een grondige, diepgaande aanpak, zonder je in de details te verliezen. Je blijft zicht houden op de onderlinge afhankelijkheid van de essentiële onderdelen van de bedrijfsvoering.business-model-canvas
Customer Journey Mapping Desonance

Communicatie Kanalen

blogCOMMUNICATIE KANALEN

De kanaalvoorkeuren van klanten zijn de afgelopen jaren complexer geworden. Zowel bedrijven als hun klanten zijn multichannel geworden. Maar wanneer en waarvoor gebruikt een klant een specifiek communicatiekanaal? En hoe kun je hier als bedrijf het beste op inspelen? Door te beginnen bij die klant en naar hem te luisteren.

Voorkeuren voor communicatiekanalen

In de afgelopen jaren is er vaak gekeken naar de voorkeur voor bepaalde communicatiekanalen van ontvangers. Naast kostenbesparing voor bedrijven, moet er namelijk voor de klant ook voordeel zijn. En wat blijkt? Veel consumenten willen vaak bepaalde documenten – zoals facturen – digitaal ontvangen, maar er is ook een aanzienlijk aantal consumenten dat nog altijd vast blijft houden aan fysieke informatie.

Afhankelijk van de informatie, kiezen mensen voor een communicatiekanaal. Zo wil bijvoorbeeld de meerderheid (70%) van de consumenten hun factuur van mobiele telefonie digitaal ontvangen, maar kiest ruim de helft (60%) voor de fysieke ontvangst van een verzekeringspolis (Ontvangersonderzoek,

Verdiepen in de klant

Het begint dus bij het verdiepen in de klant. Om te kijken naar de kanaalvoorkeuren van de klant kunnen communicatie- en marketingmedewerkers als spreekbuis optreden binnen de organisatie. Zij kunnen het voortouw nemen in het onderzoeken wat die klant nu eigenlijk wil. Hoe vaak, wanneer en via welk kanaal wil de klant benaderd worden? Dit leidt uiteindelijk tot een organisatie die weet wat iedere klant wil en in staat is om op deze wensen in te spelen.

Multichannel-benadering

De eerste uitdaging ligt in het verzamelen van de informatie van de klant. Hoe langer het duurt om de juiste informatie, zoals een e-mailadres, te verzamelen, hoe meer kostenbesparing een bedrijf iedere maand laat liggen. Kostenbesparingen die ze denken te realiseren, zijn alleen te realiseren als het bedrijf in staat is om de juiste voorkeur en opt-ins op die digitale kanalen te krijgen. Heel veel bedrijven hebben beperkte e-mailadressen of geen opt-ins, en soms de verkeerde adressen.

cartoon-magnifying-glass

Externe analyse (DESTEP model)

Elke organisatie heeft te maken met factoren waar zij wel invloed op kunnen uitoefenen en factoren waar zij totaal geen invloed op kunnen uitoefenen. Het DESTEP-model geeft meer inzicht in deze Macro-economische factoren (macro-omgeving). Door een DESTEP analyse (macro analyse) wordt het voor een organisatie duidelijk, hoe zij het beste met dergelijke Macro-economische factoren om kunnen gaat en hoe zij hun strategie daarop kunnen aanpassen.

DESTEP ANALYSE

Vanuit de wetenschap is een bedrijfskundig model ontwikkeld, dat de factoren aangeeft die van toepassing zijn in deze Macro-omgeving. Dit zogenoemde DESTEP raamwerk is het acroniem voor zes factoren:

 

  1. Demografisch – deze factor richt zich op de bevolkingssamenstelling; meer inzicht in deze factor kan voor een organisatie van cruciaal belang zijn
  2. Economisch – dit zijn alle factoren die met economische groei, inflatie, koopkracht en dergelijke te maken hebben
  3. Sociaal-cultureel – dit zijn kenmerken op het gebied van cultuur en leefgewoonten
  4. Technologisch – dit zijn alle ontwikkelingen en innovaties waar een organisatie op in moet spelen, om mee te gaan met de tijd
  5. Ecologisch – het gaat om alle factoren op het gebied van de fysieke omgeving en het milieu
  6. Politiek-juridisch – het gaat om alle politieke maatregelen op bestuurlijk, provinciaal en gemeentelijk niveaudestep
Iceberg

Loopbaanankers

Werk dat past bij je eigen onderliggende thema’s geeft je meer energie & flow en daarmee werkvermogen, dan werk dat daar niet bij past. Het kan zelfs zo zijn, dat als je werk doet dat niet bij je eigen thema’s past, je dit energie kost. Daarnaast helpt het kennen van je loopbaanankers je om je loopbaanstappen te kiezen.

Hoe vind je een baan die past bij datgene wat jij de moeite waard vindt in het leven? Een moeilijke vraag, waar niet zonder meer een antwoord op bestaat. Wel heeft onderzoek laten zien dat als je weet wat je waarden zijn en je een baan kiest die overeenkomt met die waarden, je veel meer kans maakt om gelukkig te zijn in die baan. Die waarden hetenloopbaanankers of carrièreankers. Ben je bijvoorbeeld een creatieveling in hart en nieren, dan zul je je in een routinebaan als snel gaan vervelen. En dat geldt ook voor minder extreme voorbeelden. Werk dat jouw belangrijkste loopbaananker bevat, verschaft je meer bevrediging en een gevoel van ‘op je plaats’ te zijn, dan werk dat niet overeenkomt met het loopbaananker dat het meest bij je past.

Er zijn acht loopbaanankers:

  • Technisch/functioneel. Je vindt de inhoudelijke kant van je werk het belangrijkst en daar ontleen je je gevoel van eigenwaarde aan. Je wilt graag een deskundige zijn die wordt geraadpleegd. Je bent een specialist of op weg om er een te worden.
  • Algemeen management. Je bent resultaatgericht en vooral een generalist. Je wil graag snel richting de top en hebt de ambitie om manager te worden. Je bent je ervan bewust dat je daarvoor een schaap met vijf poten moet zijn en je ontwikkelt je ook zo: je bent analytisch en kunt goed beslissingen nemen, je kunt goed samenwerken encommuniceren en je beschikt over mensenkennis.
  • Autonomie/onafhankelijkheid. Je werkt graag zelfstandig en vindt het heel belangrijk dat je de dingen op jouw manier kunt doen. In je werk en manier van beslissingen nemen ben je heel autonoom en onafhankelijk. Je ervaart regels als een belemmering. Je wilt je wel richten naar doelen, maar je bepaalt zelf de weg erheen.
  • Zekerheid/stabiliteit. Je wil altijd weten waar je aan toe bent en je vindt risico’s gauw eng. Je hecht veel waarde aan een vaste aanstelling en heldere arbeidsvoorwaarden. Je voelt je ook behoorlijk betrokken en loyaal aan de organisatie waar je werkt. Je hebt niet de ambitie om koste wat kost hogerop te komen. Je volgt liever een duidelijk en vast omlijnd carrièrepad.
  • Ondernemingsgerichte creativiteit. Je houdt van zelf creëren en wilt graag iets in de markt zetten. Je droomt van een eigen bedrijf en je vindt het spannend om iets nieuws op te zetten of een bestaand initiatief nieuw leven in te blazen. Je bent creatief in het bedenken van ideeën om ze te verwezenlijken. Je wil graag naamsbekendheid verwerven. Je doel is geld te verdienen met wat je zelf tot stand hebt gebracht.
  • Dienstverlening/toewijding aan een zaak. Je wilt graag iets doen of maken waar anderen wat aan hebben. In je hart wil je de wereld verbeteren. Je bent niet zozeer loyaal aan een organisatie maar je wil voornamelijk een rechtvaardig of menswaardig doel bereiken. Je vindt het belangrijk erkenning te krijgen voor je inzet voor dat doel.
  • Uitdaging. Je bent iemand die altijd moeilijke uitdagingen aangaat en die wil overwinnen. Je gaat de concurrentie aan of je strijdt met jezelf om de dingen steeds weer beter te doen. Je haat routine en je wil steeds wat nieuws. Je legt de lat voor jezelf alsmaar weer hoger en bent ambitieus. Je hebt een grote intrinsieke motivatie.
  • Levensstijl. Je vindt je werk niet het belangrijkste in het leven, en het werk dat je doet moet zinvol zijn en passen bij wie je als mens bent. Je doet er alles aan om je werk- en privé-leven in balans te laten zijn.

loopbaanankers geven antwoord op de volgende vragen

Het instrument werkt aan bewustwording bij de volgende vragen:

  • Wat zijn mijn drijfveren, waarden en competentieterreinen?
  • Hoe zet ik deze gericht in in het team?
  • Hoe verhoudt de uitkomst zich tot mijn werk en takenpakket binnen het team?
  • Op welke wijze kan ik dit aan laten sluiten op de collectieve ambitie en verantwoordelijkheid?
  • Wat heb ik vanuit mijn drijfveren nodig om goed te kunnen functioneren?
  • Inzicht krijgen in de overige drijfveren en de dynamiek/toegevoegde waarde hiervan onderkennen binnen het team

Meer informatie over loopbaanankers

Zie ook de site van carrieretijger

ext

Welke voordelen zijn er als je kiest voor een S.T.E.F Businesscoach?

Een goede businesscoach is een waardevolle investering. Vraag het succesvolle ondernemers of sporters, waar zij zouden zijn zonder hun coach. Veel tv programma’s als the Voice of Holland, Hell’s kitchen, Masterchef, Holland got talent, The Apprentice,  laten de talenten van de deelnemers ontwikkelen met inzet van een coach.

Coaches helpen jou om het beste uit jezelf te halen, de strategie te bepalen, de doelstellingen S M A R T vast te leggen en dan samen je vaardigheden te ontwikkelen en je doelen te bereiken. S.T.E.F heeft

Coaching-Cloud-Imageondernemerscoaches die deze doelen graag samen met jou bereiken.

Wat kan een S.T.E.F Businesscoach voor jou betekenen?

Als je ‘ja’ zegt tegen twee van de volgende vragen, dan zullen onze coaches een indrukwekkend verschil gaan maken in de resultaten en het succes van jouw ondernemerschap.

  • Behaal je niet de omzet die je zou willen hebben?
  • Vind je het moeilijk om klanten te vinden?
  • Heb je moeite om kort uit te leggen wat je doet aan andere mensen?
  • Vraag je je weleens af voor wie en waarom je het allemaal doet?
  • Ben je bang dat het niet lukt?
  • Ben je niet sterk in netwerken
  • Heb je hulp nodig maar weet je niet goed wie je kan helpen?
  • Heb je moeite om alle technische ontwikkelingen en informatie bij te houden?
  • Heb je teveel te doen en te weinig tijd om het te doen?

Wat doen de Businesscoaches  van S.T.E.F?

  •  Luistert als klankbord naar jouw ideeën, vragen en twijfels
  •  Werkt samen met jou aan het vaststellen van je doelen als:
  •  Ondernemer, voor de onderneming en de marketing strategie
  •  Helpt na een goede nulmeting om jouw kennis, vaardigheden en kwaliteiten te ontwikkelen
  •  Motiveert je, en zorgt dat de energie altijd positief naar voren is gericht
  •  Laat je de unieke positie en onderscheidend vermogen van de onderneming ontdekken
  •  Helpt je bij het schrijven van jouw businessmodel canvas
  •  Bespreekt jouw uitdagingen en successen

Wat ervaring getallen over de resultaten

84% van de starters bestaat nog na vijf jaar. Ten opzichte van het landelijk gemiddelde van 49%.
68% heeft hun kennis en vaardigheden in sales en communicatie versterkt.
76% heeft meer inzicht gekregen in hun eigen ondernemerschap.

En bij 62%, die al een bedrijf waren gestart, is de bedrijfsvoering en de winstgevendheid verbeterd.

Wil je meer informatie of contact met de coaches mail dan naar info@stefonderneemt.nl

Business-Model-Canvas

Business Model Canvas

Wat is het Business Model Canvas?
Het business model Canvas is een krachtige tool om jouw business model op een transparante en overzichtelijke manier in kaart te brengen, onder de loep te nemen en communiceerbaar te maken. Deze tool is ontwikkeld door Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Zie ook hun boek: Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers and Challengers.

 

Waarom zou je het Business Model Canvas gebruiken?

 

  • Meer focus op zaken die cruciaal zijn om succesvoller te worden.
  • De waarde propositie waarmee je in het verleden succesvol bent geweest, is niet onderscheidend meer.
  • De markt vraagt om vernieuwing en verandering en je weet niet precies waar je moet beginnen, of wat de consequenties zijn van je interventies.
  • Je wilt het ondernemerschap binnen het bedrijf een stevige impuls geven.
  • Je wilt vernieuwing zoals nieuwe verkoop- of distributiekanalenkanalen aanboren, partnerships onderzoeken, de bedrijfsvoering onder de lopen nemen.

 

Hoe onderscheidend is het Business Model Canvas?

 

  • In plaats van een dik boekwerk van je businessplan te maken, dat niet altijd, voor iedereen in de organisatie begrijpelijk is, breng je in één overzicht visueel in kaart welke onderdelen in je bedrijf essentieel zijn om (nog) succesvoller te zijn.
  • Als je samen, als leiding van het bedrijf, met interne of externe sleutelpersonen, vanuit verschillende disciplines (financieel, HRM, enz.) wilt sparren, hoef je geen MBA te hebben om effectief samen te werken. Je kunt snel en visueel in kaart brengen welke onderdelen van het bedrijf essentieel zijn om succesvoller te worden, welke onderdelen verbeterd moeten worden en welke vernieuwingen of innovaties nodig zijn.
  • Je kunt daarbij creatief op zoek gaan naar andere aanvullende bronnen van inkomsten.
  • Door een transparant rekenmodel achter de canvas te houden, kun je daadwerkelijk, relatief snel, uitrekenen wat elke keuze aan investering kost en wat deze investering oplevert. Zo combineer je het creatieve aspect met een financiële onderbouwing om een afgewogen keuze te maken.
  • Door gezamenlijk het business- en verdienmodel van je bedrijf onder de loep te nemen, kanaliseer je de creativiteit in het bedrijf en creëer je draagvlak om effectief te veranderen en te vernieuwen.
  • Het combineert een grondige, diepgaande aanpak, zonder je in de details te verliezen. Je blijft zicht houden op de onderlinge afhankelijkheid van de essentiële onderdelen van de bedrijfsvoering.

Business Model Canvas

Alle negen onderdelen van de bedrijfsvoering, die essentieel zijn om succesvol te zijn, worden  op een overzichtelijke en visueel aantrekkelijke manier in kaart gebracht.

De 9 onderdelen van het Business Model Canvas

1. Doelgroep

  • Welke specifieke klanten(groepen) wil je bedienen? Wat zijn de behoeften van deze klanten(groepen)?

2. Toegevoegde waarde / oplossing

Welke onderscheidende waarde bied je? Welke problemen help je oplossen? Dit kunnen zowel de huidige als de toekomstige behoeftes zijn. Waarom zouden deze klanten zaken met jou moeten doen (en niet met iemand anders?)

3. Klant relatie

Hoe onderhoud je de contacten met de verschillende klantensegmenten? Op welke manier wil elk aspecifiek klantensegment dat jij contact met hen onderhoudt. Welke manier is voor elk segment de juiste en meest rendabele?

4. Communicatie kanalen

  • Hoe worden klanten(groepen) op de hoogte gehouden van ons aanbod? Op welke manier ervaren zij onze waarde propositie het beste? Op welke manier kunnen zij ons aanbod kopen en verkrijgen?

5. Omzet

  • Waar verdienen wij nu ons geld mee? En in de toekomst? Hoe kunnen wij aanvullende bronnen van inkomsten ontwikkelen?

6. Middelen

  • Welke hulpbronnen heb je nodig om je waarde propositie te creëren? Voor je distributie? Om de klantenrelaties te onderhouden? Om nieuwe klanten te krijgen?

7. Activiteiten

  • Welke kernactiviteiten zijn essentieel om je waarde propositie te creëren of te versterken? Om de klantenrelaties te onderhouden? Om nieuwe klanten te krijgen?

8. Partners

  • Welke partnerships zijn essentieel om ons aanbod te maken of te co-creëren? Welke partners zijn cruciaal om nog succesvoller te zijn?

9. Kosten

  • Welke kosten zijn essentieel om jouw business model te laten functioneren? Welke hulpbronnen en kernactiviteiten zijn het meest kostbaar? Welke kosten zijn vast, welke zijn variabel?

 

 

Urban-outfitters

Klant Segmenten

klantprofiel-resized-600. Klantsegmenten

De bouwsteen klantsegmenten definieert de verschillende groepen mensen of organisaties die een onderneming wil bereiken en bedienen. Om beter op de verschillende behoeften van verschillende klanten in te kunnen spelen, kan een onderneming klanten groeperen in segmenten met gemeenschappelijke behoeften, gedragingen of andere attributen.

Klantengroepen vertegenwoordigen verschillende segmenten als:

  • Hun behoeften een afzonderlijk aanbod vereisen en rechtvaardigen
  • Zij via verschillende distributiekanalen worden bereikt
  • Zij verschillende soorten relaties vereisen
  • Zij in winstgevendheid substantieel van elkaar verschillen
  • Zij bereid zijn voor verschillende aspecten van het aanbod te betalen

 

Voorbeelden klantsegmenten

  • Massamarkt
    Geen onderscheid tussen verschillende klantsegmenten. De bouwstenen waardepropositie, distributiekanalen en klantkanalen focussen allemaal op één grote groep klanten. Voorbeelden in de consumentenelektronica.
  • Nichemarkt
    Bedienen van specifieke, gespecialiseerde klantsegmenten met op de eisen van die segmenten afgestemde waardeproposities, distributiekanalen en klantrelaties. Voorbeelden in BtoB markten zoals toeleveranciers van specifieke auto onderdelen.
  • Gesegmenteerd
    Marktsegmenten met net iets verschillende behoeften en problemen, waarop wordt ingespeeld met net iets verschillende proposities, distributiekanalen en klantrelaties. Voorbeelden in banksector, segmenten ingedeeld naar vermogen van de klant.
  • Gediversifieerd
    Bedienen van niet met elkaar samenhangende klantsegmenten met zeer verschillende behoeften en problemen. Voorbeeld General Electric.
  • Multi-sided platforms (multi-sided markten)
    Bedienen van twee of meer onderling afhankelijke klantsegmenten. Beide segmenten zijn noodzakelijk wil het businessmodel werken. Voorbeelden in de uitzendbranche, of gratis kranten.

 

klant is koning

Klant relatie

Klant relatie  

Je hebt de visie bepaalt voor de onderneming en een missie vastgesteld waar je aan wilt voldoen, hierin is ook een keuze gemaakt voor wie jij denkt dat de oplossing het product of de dienst de je gaat aanbieden de oplossing is voor de uitdagingen van je potentiële klanten.

 

Wat zijn de voordelen van het definiëren van klant relatie’s & doelgroepen?
Door doelgroepen te definiëren, kun je:

-  Beter vaststellen of er voldoende potentiële klanten zijn voor jouw business (met andere woorden,

is er voldoende vraag naar jouw producten of diensten);

- Je concept, product of dienst aanpassen zodat het beter tegemoet komt aan de behoeften van jouw

potentiële klanten;

- Je marketing activiteiten gericht inzetten om je meest interessant prospects te bereiken, en daarbij;

- Je marketing boodschappen zo maken – door de juiste toon, taal en houding – dat het jouw beste

prospects aanspreekt;

- Beschikbare middelen kostenefficiënter inzetten op die klanten die echt waarde toevoegen aan je

onderneming.

Welk probleem heeft jouw doelgroep?

Begin met het beantwoorden van een aantal vragen om een beeld te vormen van jouw doelgroep.
1. Welk probleem heeft je doelgroep dat jouw product of dienst oplost?
2. Hoe lost jouw product of dienst dit probleem op? Heb je bijvoorbeeld een glasschadeherstel service bedrijf? Dan zijn de mensen in jouw doelgroep waarschijnlijk naar iemand op zoek die hun kapotte ruit kan reparen.
3. Bij vraag drie denk je na over welke groep mensen het probleem heeft dat jouw product of dienst oplost. Bij een bedrijf dat bijvoorbeeld middelen tegen puistjes verkoopt, zal de groep mensen voornamelijk uit pubers met puistjes bestaan.
4. Bepaal als laatste wat interessant is voor jouw doelgroep. Wat willen ze bij jouw bedrijf vinden? Waar zijn ze naar op zoek?

be different